חשבתם על רעיון, הצלחתם לממן אותו, בניתם צוות מעולה ואפילו מוצר, ברגע שהמוצר הגיע לשוק הבנתם שהשוק לא מעוניין. באותה נקודה עומדות בפניכם 3 אפשרויות. האפשרות הראשונה היא ללכת עם הראש בקיר עד שהקיר ישבר או הראש, השנייה היא לחפש תחומים שהיכולות של הצוות יתחברו בהן טוב יותר לצרכי השוק והשלישית, להבין שהרעיון גרוע ופשוט לוותר.
בהנחה שאתם לא עונים על ההגדרה של האפשרות השלישית, ומרגישים שאתם לא רוצים לשבור את הראש, נותרה לכם אפשרות אחת: "פיבוט", שינוי כיוון.
אז איך זה קרה אצלנו?
"קוויז" התחילה כפלטפורמה למשחקים ב-web. פיתחנו משחקים שבהם אנשים מעלים את התמונה שלהם, ומקבלים תוצאה מצחיקה או מעניינת (אחד מהם למשל הוא זה: כמו איזו מדינה אתה נראה?). אנשים נהנו לשחק ולשתף, באמצעות השיתופים הגיעו שחקנים חדשים ששיתפו - גדלנו מאוד, הפכנו לאחד מהסטארט אפים הגדולים בתחומנו. בנינו מערכת תומכות מושקעות והרגשנו שכל עוד נעשה עבודה טובה, המוצר הספציפי הזה ימשיך לצמוח. אבל למרות זאת התחלנו לזהות שזה לא בהכרח המצב.
בסוף לכל מוצר יש תחזיות סיכון, גם אם הוא נראה ומרגיש מבטיח עם אימפקט מעולה, הוא עלול למצוא את עצמו נפגע ואף נכשל. המודל שלנו, שהתבסס על השיתופים, למעשה מת ומצאנו את עצמנו עם הוצאות עצומות כל חודש והכנסות אפסיות בהשוואה אליהן
בניגוד למקרי פיבוט שבהם המוצר לא התאים לקהל הרחב, כאן קרה משהו מתסכל אף יותר: הגולשים מאוד אהבו את המוצר, שיתפו אותו במיליוני שיתופים כל חודש וכל מדדי האיכות - ה-KPIs שלנו - השתפרו.
אז מה לא עבד? המשחקים שלנו התבססו על 2 תהליכים: הגולש מאפשר לגשת לפרטים שלו (שם ותמונה) דרך פלטפורמות חברתיות כמו פייסבוק, אנחנו מייצרים לו תוצאה משחקית המשלבת את הפרטים שהוא חלק איתנו, והוא מתלהב ומשתף ברשתות.
ואז כל הנושא של שיתוף מידע אישי חטף חבטה עצומה, בעקבות פרשת קימברידג' אנליטיקה. הרשתות ביצעו שינויים באלגוריתם, והגענו למצב שכאשר היוזר משתף תוצאת משחק המתבססת על שיתוף מידע, החשיפה לשיתוף התוצאה פוחתת משמעותית - וכל מודל ההפצה שלנו נפגע משמעותית.
המודל שלנו, שהתבסס על השיתופים, למעשה מת ומצאנו את עצמנו עם הוצאות עצומות כל חודש והכנסות אפסיות בהשוואה אליהן. נאלצנו לשנות כיוון.
אז איך עושים שינוי כיוון בצורה נכונה?
אם כבר נאלצתם לעשות שינוי, נתחו את המצב מהר. לכל חברה יש ערך מוסף ונכסים שהיא כבר בנתה, אם היא מאמינה שהמוצרים טובים, להתעלם מהם ולהתחיל מאפס יכול להתברר כטעות קשה. בניתוח חכם ופעולות מהירות, המוצרים הקיימים יכולים להוות בסיס לצמיחה אדירה.
שלב ראשון: שלב הניתוח העצמי
בשלב הזה ניסינו להיות כנים עם עצמנו ולנתח את המצב. מה היתרונות שלנו כחברה, מה היכולות של הצוות והחברה, מה המוצרים שכבר נבנו, איזה נכסים יש לנו. באותו רגע היה לנו מערכות מעולות: ניהול מתרגמים ויוצרי תוכן, ניתוח התנהגות גולשים, ניתוח מקורות הכנסה, מיקסום מפרסמים בצד הטכנולוגי וקשרים עסקיים טובים מאוד עם החברות המובילות בעולמות המובייל-ווב.
שלב שני: שלב אפיון הקהל הרלוונטי בהתאם לנכסים
בשלב הזה מנסים לראות איזה עוד שווקים/קהלים יכולים ליהנות מהדברים שניתחנו בשלב הקודם. היכולות שפיתחנו כבר לא רלוונטיות למשחקים המבוססים על שיתופיות, אבל זה לא אומר שהן לא יכולות להיות מאוד רלוונטיות לכל מוצר בתחום הפאבלישינג. ובמקום לייצר ולמדוד משחקים, הבנו שהפלטפורמה יכולה לייצר ולמדוד כל סוג של תוכן, ומשם בנינו את זה כפלטפורמה שרלוונטית לכל בעל אתר.
בחברה שנבנתה כ-bootstrap פערי זמנים יכלו להיות ההבדל בין לחיות או למות, אז אלמנט הזמן והמחיר שיעלה להגיע ל-POC אמיתי היה קריטי עבורנו והיווה שיקול מהותי בבחירת הפיבוט הנכון עבורנו
שלב שלישי: הערכת ה-time to market
מה שאותנו עניין באותו שלב הוא לעשות התאמות מהירות ככל הניתן ולצאת לדרך לבחון את המוצר המעודכן בשטח כמה שיותר מהר. בשלב המחקר זיהינו עוד שווקים שהתאימו למוצרים שבנינו, אבל הבנו שזמן התאמת המוצר לשוק הוא קריטי עבורנו. השינוי וההתאמות שעשינו גבו מאיתנו 3 חודשים שבהם החברה הפסידה כסף - וזה עוד פרק זמן קצר יחסית, שנבע מכך שהיה מדובר בהתאמות קלות יחסיות לשוק דומה מאוד.
שווקים אחרים שגם התאימו ליכולות של הטכנולוגיות ונראו מעניינים דרשו התאמות מורכבות יותר, שהיו מובילות לחודשים רבים יותר של הפסדים וזמן לימוד גדול רב יותר, בחברה שנבנתה כ-bootstrap פער הזמנים הזה היה יכול להיות ההבדל בין לחיות או למות, אז אלמנט הזמן והמחיר שיעלה להגיע ל-POC אמיתי היה קריטי עבורנו והיווה שיקול מהותי בבחירת הפיבוט הנכון עבורנו.
הרבה פעמים שינויים שנכפים עלינו יכולים להיראות "לא הוגנים" ולייצר תחושת תיסכול ואף כישלון, אבל פרספקטיבה רחבה יותר גרמה לי להבין שהרבה פעמים שינויים ש"נכפים" עלינו מובילים אותנו לקבל החלטות נכונות ולהגיע למקומות יותר טובים שבלי ההכרח לעשות שינוי לא היינו מגיעים אליהם - אז חבקו את הסיטואציה, לא סתם אומרים שכל משבר הוא הזדמנות.
הכותב: אורי מנדי, יזם סדרתי, מייסד ומנכ"ל של פרפל בעברו. כיום מייסד ומנכ"ל של פלטפורמת הפאבלישינג "Kueez" המשרתת מעל 50 מיליון גולשים בחודש.