תעשיית ההיי-טק הישראלית התבגרה. אם לפני כמה שנים החלום של כל סטארט-אפ היה האקזיט, היום זה כבר שונה. הכסף הגדול שזורם לתעשייה מקרנות בארץ ובעולם והביקוש הגובר לטכנולוגיה הוביל לכך שהאפשרויות של היזמים להפוך את החברה למבוססת ולחתור להנפקה היא ריאלית הרבה יותר.
באופן טבעי, המייסדים נדרשים לקבל החלטות משמעותיות בקצב מהיר על מנת להמשיך את מגמת הצמיחה החיובית. יחד עם זאת, ההחלטה ל'סקיילינג אפ' היא החלטה אסטרטגית חשובה וצריך לעשות אותה מתוך מחשבה ולא מכוח האינרציה. האופן שבו תפעל החברה כשיהיו לה מאות עובדים ועשרות מחלקות מושפע ישירות מה-DNA של החברה שאת הבסיס הניחו המייסדים עוד בשלבים מוקדמים.
יאיר לרון, מנהל משותף בתחום השירותים לסטארט-אפים של Deloitte Catalyst מציג הנחות יסוד ופעולות שכדאי לנקוט בהן כשמתחילים בתהליך הטרנספורמציה מסטארט-אפ קטן ואינטימי לחברה גדולה ומבוססת. איזו תשתית כדאי להניח לפני תהליכי גידול נוספים בעתיד. ''אנחנו מדברים על תהליך מרתק אותו עוברים אלפי סטארט-אפים מדי שנה", הוא מסביר. "מסוג של סיירת מצומצמת בה כולם מכירים את כולם, לכדי חברה גדולה עם צוות עובדים וביזור סמכויות. מהניסיון שצברנו ב-Deloitte ניסינו לזקק את המהלכים החשובים ביותר שעל היזמים לבצע כבר בשלבי הגידול הראשוניים, על מנת לעבור את התהליך בצורה המיטבית, תוך ניצול ההזדמנויות והתמודדות מול האתגרים הקיימים".
לרון מציג שישה מהלכים, שביצועם יסייע בהכשרת הקרקע לצמיחה משמעותית וישפר את הסיכויים שהתהליך יעבור בהצלחה.
השקיעו ב-Middle Management
לפעמים קשה לשחרר, בטח כשאתם רגילים לעבוד עם עשרים אנשים שיוצאים לקרב עם סכין בין השיניים, אבל ככל שהפעילות של החברה מתרחבת כך אתם נדרשים יותר לשחרר ולהאציל סמכויות. אתם כבר לא יכולים להיות מעורבים בכל החלטה וכדאי לכם לייצר מבנה ארגוני מסודר שבו לכל אחד יש את התפקיד שלו. "אומרים כי בשנה או בשנתיים הראשונות לחייו של הסטאראט-אפ הממוצע, ה-DNA הארגוני הינו זהה כמעט לחלוטין ל-DNA האישי של היזמים", מסביר לרון. "הם אלו שמושכים בחוטים 'ו'מנווטים את הספינה', שכן החברה היא בדמם ובנפשם''.
''סיטואציה זו הינה נכונה כאשר מדובר בסטארט-אפ קטן עם כמות מוגבלת של עובדים", הוא מציין. "עם זאת, ברגע שהחברה מתרחבת בכוח אדם ומגיעה ליותר מ-50 עובדים נוצרת שכבה נוספת של עובדים - Middle Management. המנכ''ל כבר לא נמצא בכל פגישה, וזקוק למנהלים תחתיו שיקבלו על עצמם סמכויות נרחבות יותר, תוך קבלת החלטות באופן מיידי''.
האתגר הגדול של המייסדים בשלב הזה הוא להטמיע את התרבות הארגונית של המייסדים ולתת למנהלי הביניים את הכלים הנכונים כדי שה-DNA הארגוני יישמר ככל הניתן. לכן גם חשוב להשקיע מחשבה בבחירת כוח האדם, כך שהמאפיינים של המנהלים והעובדים יתאים לערכי החברה. ''הכוונה היא להשקיע את המשאבים הנדרשים בהכשרה ובתיאום ציפיות מראש", מסביר לרון. "כך שגלגלי המערכת יוכלו להמשיך לנוע, ללא צורך בהתערבות (או התערבות מינימלית) של היזמים''.
הגדירו Values לחברה, ויפה שעה אחת קודם!
ככל שהחברה גדלה כך קשה יותר לשנות הרגלי עבודה, מה שתתוו בתחילת הדרך יהיה הבסיס לאופי החברה בעתיד. הפנאי והזמן לטובת קבלת החלטות מערכתיות ואסטרטגיות מצטמצמים והעבודה השוטפת ממלאים את הקלנדר. ממחקרים רבים שנערכו עד היום עולה כי יש קשר ישיר בין יזמים וחברות שהגדירו מראש את הערכים של החברה כבר בשלבים הראשוניים להקמתה, לבין ההצלחות העסקיות של החברות הללו.
''אם ניקח לצורך העניין חברה שכבר נמצאת 3-4 שנים בתוך המסע, וכבר התקדמה, אך מעולם לא ביצעה תרגיל של הגדרת ערכים. זהו בדרך כלל מתכון לא טוב, שמשליך גם על התפיסה הארגונית של החברה בשלב מוקדם, ועשוי לעכב תהליכי צמיחה ופיתוח'', כך לדברי לרון, שמוסיף: ''זוהי הסיבה מדוע חשוב שלא לדחות את קביעת התפיסה הניהולית והערכים למועד מאוחר יותר, אלא להגדירו אותה מבעוד מועד, כחלק מהנחת היסודות הנכונים לחברה שבבעלותכם''.
אל תוותרו על יחידות Enabling Area
קיימת לעיתים תפיסה מוטעית של יזמים, הסבורים כי בשלבים הראשונים לחייה של החברה, חשיבות הצוותים התומכים לצוותי הליבה הינה משנית בלבד, בעוד לאיכות העבודה שלהם יש השפעה ישירה על היכולת של החברה להתרחב בהצלחה.
חברה שנמצאת בתהליכי גידול תלויה באופן גורף בצוותים האלה. יצירת יחידות 'Enabling Area' שמאפשרים לצוותי הליבה לפעול. אז נכון, צוותי ה-D&R, ה-Sales וה-Business הם הצוותים שצומחים בקצב הגבוה ביותר, אך אם היחידות 'התומכות', כדוגמת HR, Finance או Marketing יהיו איכותיות, כך הן יורידו לחץ מהיזמים ויאפשרו להם להשקיע את המאמצים בהחלטות אסטרטגיות. בנוסף, חשוב להשקיע את מירב המאמצים בהליך גיוס נכון מתוקף מחשבה כי מדובר בפונקציות מהותיות כחלק אינטגרלי להתפתחות החברה בדרך לקפיצת המדרגה הבאה.
Work Force Management – בחרו שיטת עבודה מתאימה ופעלו בהתאם
מגפת הקורונה יצרה אתגרים גדולים לשוק העבודה בכלל ולתעשיית ההיי-טק בפרט. האילוצים הובילו חברות לנקוט בשיטות עבודה שעד לפני שנתיים לא היו על הפרק. תפקיד המשרד השתנה וניהול העובדים הפך למאתגר יותר. איך שומרים על מערכת היחסים עם עובדים מרוחקים? איך מבצעים בקרה עם פחות מפגשים פיסיים?
לדברי לרון, על חברה להחליט על מדיניות ברורה. האם הולכים על המודל הנפוץ של עבודה היברידית, על מודל של Remote only ללה הגעה למשרד או על המודל המסורתי שמחייב הגעה למשרד בכל יום. גם פה, הדגש החשוב הוא מחשבה מקדימה. "ההחלטה על מדיניות העבודה היא אירוע דרמטי", מדגיש לרון. "שמגדיר את מערכת היחסים בין העובד למעסיק. היא זו שתשפיע על יצירת תחושת השייכות בחברה, ועל מאפייני העובדים המתאימים לארגון''.
השתמשו במערכות ליבה (IT) לתמיכה
מומלץ לעשות שימוש במערכות ועזרים טכנולוגיים שתפקידם לתמוך בחברות ועסקים, ולייעל עבורם את העבודה השוטפת, בין אם באמצעות מערכות ERP או CRM, כמו גם סביבת ענן. יש לבנות תשתית IT שלמה שאמורה לתמוך בחברה ולסייע לה לבצע את המשימות ביעילות מרבית. ''אם בשלבים הראשונים, כאשר הסטארט-אפ עוד קטן ניתן לנהל את הפייפליין על קובץ אקסל, כשהחברה מתחילה לצמוח צריך להתחיל לחשוב על המערכות התומכות והתשתית המחשובית הדרושה לצורך פיתוח'', מסביר לרון.
''לעיתים יזמים דוחים את ההתעסקות בפונקציות הללו, אבל זהו אירוע משמעותי שאם הוא מתבצע בזמן הנכון, עשוי לחסוך המון כסף והתעסקות", הוא מסביר. "חברות שהתרחבו יותר מדי וטרם הסדירו את השימוש במערכות, בשלב הזה עשויות להיתקל באתגרים תפעוליים שמקשים על תהליך הצמיחה. על כן, ההמלצה היא לבצע את התהליכים הללו בשלב מוקדם ככל הניתן, להציב את החברה במערכת הנכונה. זה זול יותר ודורש פחות השקעה בשלבים הראשונים''.
הגדירוDesign Partners נכונים
כאשר מקימים חברה, ישנו טווח זמן מסוים הכולל עבודות הכנה ופיתוח עד להתחלת פעילות עסקית משמעותית. בשלב שכזה מדגיש לרון כי חשוב לחברה לסגל לעצמה Design Partners שיקבלו את המוצר או השירות בשלב ראשון כמעין עסקת ברטר או תמורת סכום סמלי.
''רוב הסטארט-אפים עוברים את השלב הזה, אבל לעיתים שוגים ובוחרים בשותפים שאינם מותאמים לשוק הנכון עבורם", מסביר לרון ומדגים. "חברות ישראליות שיפנו לשותפים בשוק המקומי, על אף שקהל היעד הנכון עבורם נמצא בכלל בארצות הברית או במדינה אחרת. זה נכון שישראל יכולה להיות Sandbox מצוין, אבל אם אין התאמה בין הצרכים והאתגרים של אותן חברות ללקוחות העתידיים, מדובר בבזבוז זמן מוחלט''.
לרון מסכם ומציין כי ''כל האתגרים המתוארים דומים במאפייניהם. על אף שמדובר בזמן ובמשאבים שיש להשקיע, ביצוע איכותי שלהם עתיד להבטיח לחברות הליכי צמיחה איכותיים לשנים ארוכות''.
רוצה להצמיח את הסטארטאפ שלך? למידע נוסף לחץ כאן