עבור סטארט-אפ בתחילת הדרך POC (Proof of Concept), שלב הוכחת ההיתכנות של רעיון או מוצר, מול לקוח חדש הוא שלב קריטי ורגיש. עובדה זו מקבלת משנה תוקף באקלים הכלכלי התנודתי של ימינו, המאופיין בהידוק החגורה מצידם של המשקיעים וכנגזרת - בקיטון טבעי בעסקאות מלקוחות פוטנציאליים. נתון מקובל בתעשייה מדבר על כ-50% מתהליכים אלו שנוחלים כישלון - שיעור שעוד צפוי לעלות בשוק הנוכחי, כשארגונים מתרכזים במה שהכרחי ומתקשים לשלם על Nice to have. על מה בעיקר נופלים? תכנון לקוי, תיאום ציפיות חסר מול הלקוח, וגם היכרות בלתי מספקת עם הצרכים, התהליכים והאנשים שבצד השני.
"כסטארט-אפ, אתה צריך להיות לא רק המרואיין אלא גם המראיין", אומר טל חן, שותף ב-Deloitte Catalyst. "אתה חייב להבין לעומק מהן נקודות הכאב, להכיר תהליכים שפחות הצליחו בעבר, איפה הם נתקעו ולמה, ומי נמצא בכל שרשרת תהליך קבלת ההחלטות. הטעות הכי בסיסית היא ההנחה שה-POC נועד להוכיח ללקוח הפוטנציאלי שהטכנולוגיה עובדת. המטרה האמיתית שלו היא להראות שהטכנולוגיה פותרת את הבעיה הספציפית. מדובר בהבדל משמעותי, שמעביר אותנו מ Mindset גנרי לתהליך מותאם לקוח". חן מוסיף, "חשוב לזכור שאת הטנגו הזה רוקדים שניים – הצלחה של POC עם לקוח פוטנציאלי היא גם נקודת ציון חשובה ביותר עבור משקיעים, במיוחד בתנאי השוק הקיימים כיום". חן מדגיש כי כשסטראטאפ מסיים פיילוט מוצלח בזמן קצר יחסית, הוא "מאותת למשקיעים שהוא "שווה השקעה". מכאן הדרך לגיוסים מוצלחים נסללת בקלות רבה יותר".
חן מלווה תאגידים ישראליים ובינלאומיים בחיבורים לחברות ולסטארט-אפים משלב זיהוי הבעיות והטכנולוגיות שעשויות לפתור אותן, דרך איתור הפתרונות המוצעים בשוק (סקאוטינג) ועד לשלב "הפשלת השרוולים" - מימוש השותפות, לעיתים עד כדי השקעות משמעויות ואפילו רכישות. עיקר העבודה בליווי ה-POC היא מול הסטארט-אפ, שמטבעו מסוגל לפעול בגמישות רבה יותר ונדרש להתאים את עצמו לתרבות הארגונית של התאגיד. אבל גם מול התאגיד יש עבודה – לחדד ולדייק את האתגר, את צורכי הסטארט-אפ, ולבצע התאמות בתוך הגמישות הפחותה יחסית.
"כסטארט-אפ, אתה צריך להיות לא רק המרואיין אלא גם המראיין. אתה חייב להבין לעומק מהן נקודות הכאב, להכיר תהליכים שפחות הצליחו בעבר, איפה הם נתקעו ולמה"
דוגמה טובה היא ליווי שהעניקו חן והצוות לנמל אשדוד בעבודה מול עשרות סטארט-אפים שזכו במכרז. "ברור שנמל ציבורי גדול, בעצם ההוויה שלו, שונה מהותית בד.נ.א שלו מהפרופיל הקלאסי של חברת סטארטאפ. כדי להגדיל את סיכויי ההצלחה של הסטארטאפים שליווינו, סייענו להם בביצוע התאמות, בסנכרון ובפיצוח מדויק של האתגר". מספר חן. "הצוות שלנו מלווה ארגונים רבים בשלבי ה POC מול סטארטאפים, ואין אינטרקציה שדומה לרעותה". כך, למשל, מציין חן כי במסגרת ליווי שהעניקו הוא וצוותו לבנק מסויים בצפון אמריקה, עלה הצורך לדייק את האופן שבו הם ניגשו לערוך POC מול הסטארטאפים שרואיינו על ידם. "כדי שיהיה מאצ' בין ארגון שמשמש כלקוח לבין סטארטאפ, צריך לגרום להם להתכייל על אותו התדר. במקרה של הבנק המדובר, תהליך הליווי שלנו כלל ריכוז של מאמצי החדשנות תחת יישות מתכללת אחת בארגון, שהייתה אישיות בכירה המצויה בצמתי קבלת החלטות. בעבודה משותפת אפיינו את התהליכים הארגוניים הנחוצים, מיפינו את המשאבים והגדרנו את המטרות של תהליכי ה POC . מהצד השני של המתרס, נוכחנו לגלות שחלק הסטארטאפים שהתראיינו היו צריכים סיוע בחידוד ההבנה של הלקוח שלהם – הצורך העסקי, לוחות הזמנים והתשומות הנדרשות". כששני הצדדים מסונכרנים על אותו התדר, אומר חן, "רוב הסיכויים שהחיבור יצליח".
אז איך עושים תהליך POC מוצלח, ועוד בתקופת המאופיינת בצמצום כלכלי? מתוך הניסיון הרב שצבר עם אנשיו לאורך השנים בליווי ארגונים ויזמים ובחיבור ביניהם, מציג חן מספר כללי אצבע בדרך להצלחה:
- להבין לעומק כיצד תהליך ה-POC אמור להיות מתורגם בהמשך לתהליך עסקי. זה אומר לחשוב על "היום שאחרי" כבר בתכנון המוקדם: מיהו הגורם הרוכש של המוצר, מי מאשר את הרכש, איזה תקציב יש לו, כמה סביר שיסכים לשלם על המוצר, וכיצד השותף הטכנולוגי שלי בצד הלקוח יוכל לסייע לי בהשלמת המכירה.
- להגדיר במדויק, יחד עם הלקוח, את מדדי ההצלחה שייבדקו ב-POC, וכיצד ייבנה הדוח הסופי (שבדרך כלל מגיש הגורם הטכנולוגי בצד הלקוח). כאן, גם אם העבודה השוטפת היא בעיקר מול אנשי הטכנולוגיה, חשוב להבליט גם את האתגר העסקי. בלי לדבר ביזנס, יהיה קשה להניע את אנשי הביזנס לרכוש את הטכנולוגיה, המוצר או השירות.
- לקחת בחשבון את הרגולציה שבסביבתה חי התאגיד אם זה מעולמות ה-Privacy, ה-Data residency בענן או תקנות המפקח על הביטוח או בנק ישראל, וכיצד הרגולציה עשויה להשפיע על המוצר. פתרון שלוקה ב-Compliance, שעושה למשל שימוש לא תקין בדאטה צד שלישי, איננו רלוונטי.
- לתכנן בצורה אופטימלית את המשאבים הכספיים והזמן; כלומר, יש לתאם מראש מי עושה מה: אילו משאבים משקיע הסטארט-אפ, וכמה משקיע התאגיד. ככל שהתאגיד יידרש לעוד ועוד הוצאות שלא סוכמו מראש (ולא כדאי להניח שהוא יממן אותן אוטומטית), כן יגדל הסיכון לשיבוש. מהצד השני, ככל שהתכנון המוקדם יהיה מדוקדק ומהימן יותר, כך פוחת הסיכון הזה וגדל הסיכוי להצלחה משותפת.
- לא לחכות לרגע האחרון או להניח שהדברים יסתדרו מאליהם. כאן, בניגוד לתדמית, התאגיד רוצה לרוץ מהר. דווקא הסטארט-אפ, שלעיתים מנהל מספר תהליכי POC במקביל (אולי בהנחה שרק אחד מהם יצלח), הוא שיוצר עיכובים ופערים. מצב שבו התאגיד מתחיל לרדוף אחריו אינו מבשר טובות. לכן חשוב לתעדף, לתאם ציפיות ולהתנהל בשקיפות. שקיפות יכולה להיות עד גבול מסוים - עדכון על ביטולים או עיכובים משמעותיים בגיוסי הון עלול לשדר חוסר יציבות ואמינות - כל עוד לא משאירים את התאגיד בערפל ולא מנחיתים עליו אירועים בלתי צפויים בדקה ה-90. מוטב להתריע מראש ולנסות לרתום את הצד השני כשותף; כך ניתן גם להסתייע בו בהגעה לפתרון האופטימלי.
"כולם מכוונים לפיץ' חזק, אבל זו רק תחילת הדרך", מזכיר חן. "ככל שמדובר בסטארט-אפ Early stage, עם טכנולוגיה שטעונה עדיין הוכחה, עם הכנסה מועטה או בלי הכנסה כלל, POC זה רגע האמת. צריך לשאוף להדק אותו, לצמצם לשלושה חודשים לכל היותר, כדי להפחית סיכון לשיבושים. צריך לזכור שהוא שונה מאוד בין סקטורים שונים - אין דין POC מול נמל ימי כדין מוצר IoT, ושניהם שונים מאוד מעבודה עם חברת מזון - ולעיתים גם בין חברות מאותו התחום. המערכות שמשמשות את הלקוח, ארכיטקטורת ה-IT שלו, אפילו אופן קבלת ההחלטות אצלו - לכל אלו השפעה רבה על התהליך. כדי שזה יצליח, ה-End game חייב להיות כל הזמן לנגד העיניים: לקוח משלם שהגיע למסקנה שאכן מדובר בפתרון מוצלח העונה על הצורך הקונקרטי. אם הגענו לשם, סביר להניח שזה פרמטר שיהווה אינדיקציה טובה עבור המשקיע הפוטנציאלי - ובמיוחד בתקופה הנוכחית, בה המשקיעים תרים אחרי השקעות בטוחות יותר".