"יש דבר אחד שלא השתנה – המודל הכלכלי. אם אין מרווח בין עלות הייצור למחיר המכירה, לחברה אין זכות קיום", מזכיר אהרון מנקובסקי, שותף מנהל בקרן פיטנגו, את היסודות לחברה בריאה ומצליחה, שנראה שנשכחים לעיתים בתקופות של כסף זול, כמו זו שפקדה את ענף ההייטק בשנים האחרונות. כעת, על רקע השינויים הכלכליים, נראה שהתמונה משתנה וחברות ההייטק, זרות ומקומיות כאחת, מוצאות עצמן מתעוררות למציאות חדשה.
הצטרפות נסיבות הפכה את 2022 לנקודת מפנה בכלכלה העולמית. גלי ההדף מורגשים בשורה של תחומים ונראה ותעשיית ההייטק, שידעה רצף של שנים חזקות, חשה גם היא את ההשלכות. "זו הפעם ראשונה שתחת אותם שמיים מתכנסים יחס כוכבים רבים שלא היו קודם, ביחד וזה האתגר העיקרי", אומר מנקובסקי. ויש שפע של כוכבים: האינפלציה, הסטגנציה, עליית הריבית בארה"ב, המלחמה באוקראינה שגורמת למחסור בסחורות כמו חיטה וניקל, סין שעדיין סגורה וסוגרת, שיבושים בשרשראות האספקה שהחלו במשבר הקורונה, התייקרות שכר העבודה ועוד היד הנטויה.
קרן ההשקעות פיטנגו שמנקובסקי הוא שותף מנהל בה מנהלת הון בהיקף של כ-3 מיליארד דולר דרך שלוש קרנות מקבילות מתמחות: פיטנגו First להשקעות בשלבים מוקדמים (פרה-סיד, סיד וסבבי A); פיטנגו Growth שמשקיעה בחברות בשלבי צמיחה ומובילות קטגוריה; ופיטנגו HealthTech, שמתמקדת בתחומי הרפואה הדיגיטלית, כולל פודטק. מאז הקמתה השקיעה פיטנגו ביותר מ-250 חברות, ורבות מהן הונפקו לציבור או נרכשו. עם ההשקעות הבולטות שלה נמנות מפתחת מערכת המלצות התוכן טאבולה, מפתחת הטכנולוגיה למדידת קמפיינים שיווקיים אפספלייר ומפתחת השירות למניעה הונאות במסחר מקוון ריסקיפייד.
"קיצוץ רוחבי הוא חסר משמעות. לכל קיצוץ צריכה להיות הצדקה. אם יש מוצר שקשה למכור, אולי עדיף לקצץ אותו ולנתב את האנשים וההשקעה למוצר מצליח"
"מאז ומתמיד, ובמיוחד בעשר השנים האחרונות, אנחנו מחפשים חברות שהן מובילות בקטגורייה שלהן ויכולות לייצר הכנסות של 100-200 מיליון דולר ומעלה", אומר מנקובסקי. "אלו הולכות ביחד עם יוניט אקונומיקס שעובד, כלומר אלו חברות שיש להן פרמטרים כלכליים שמאפשרים להרוויח בטווח הארוך". הוא מודה כי יש גם מצבים חריגים, אך גם אלו רק בתנאים: "יש חברות שהוצאות השיווק שלהן גדולות מההכנסות והן לא יהיו רווחיות בהגדרה. יש מצבים שבתקופה מסוימת משקיעים יותר כסף כדי לכבוש את השוק, אבל באיזשהו שלב צריך להתכנס לרווחיות".
כמה זמן יכול להימשך השלב של כיבוש השוק בצורה הפסדית?
"אין מודל אחד לכל חברה. אין נוסחה אחת. מדברים עכשיו על קיצוצים ובמיוחד מדברים על קיצוצים במכירות ובשיווק של החברה, ויש חברות שעבורן זה טעות גדולה. הדבר הכי חשוב עכשיו לחברה בשוק זה להיות הכי קרוב ללקוחות שלה ולהגדיל מכירות. אם חברה בוחרת לקצץ במכירות ולהתמקד בפיתוח, היא יכולה להתעורר עוד שנה ולגלות שהיא כבר לא רלוונטית. כל חברה צריכה להסתכל על השוק שלה, מבנה ההוצאות שלה וכוח האדם שלה ולהתאים את זה לתקופה הנוכחית"
אז איך מקצצים? רוחבית?
"אני פחות מאמין בקיצוץ רוחבי כי הוא חסר משמעות. אם לכל רוחב החברה העבודה לא יעילה זו בעיה, אבל אם יש אגף אחד שלא עובד טוב – למה לעשות קיצוץ רוחבי? זה לא ישפיע. לכל קיצוץ צריכה להיות הצדקה. אם יש מוצר שקשה למכור, אולי עדיף לקצץ רק אותו ולנתב את האנשים וההשקעה למוצר מצליח".
איך מיישמים את זה בפרקטיקה?
"חברה שנמצאת בשלב המכירות צריכה להבין מה קורה אצל הלקוחות שלה, האם יש צורך במוצר ומה צריך לעשות כדי להמשיך למלא את הצרכים של הלקוחות. האם צריך לפתח מוצרים חדשים כל הזמן כדי לייצר בידול? כלי נוסף שחשוב לבחון בתקופה כזו הוא גדילה באמצעות רכישות של חברות, צמיחה לא אורגנית. חברה צריכה לחפש את מנועי הצמיחה שלה, אם זה באמצעות פיתוח מוצרים או באמצעות רכישות, אם יש לה את האמצעים לכך".
"לפעמים צריך מכה כדי להבין שהמצב מצריך התייחסות"
הלחץ בשווקים דחף שחקניות גדולות וותיקות בשוק כמו אנדירסן הורוביץ וסקויה לנפק מסמכי הנחיות עם הוראות צו שעה. הגופים האלו קוראים לחברות הפורטפוליו שהן מושקעות בהן לבצע התאמות לתקופה קשה וממושכת שבה שבה יתקשו לגייס הון חדש, להתייעל ולקצץ בשומנים. מנקובסקי לכשעצמו מסתייג מהמתכונת של חלוקת הוראות לשעת חירום וקורא לסטארט אפים להתנהג בצורה שקולה: "הדבר הנכון הוא לא להיכנס לבונקר אלא להסתכל על כל הפרמטרים העסקיים - האם הכסף שמשקיעים בפיתוח יתורגם לתוצאות עסקיות? האם ארגון המכירות עובד בצורה יעילה? האם יש מספיק או מעט מדי אנשי מכירות? אם מוציאים 10 מיליון דולר בשביל להכניס 5 מיליון דולר, זה לא יעיל.
"חברות בגדילה משמעותית פחות בדקו את התוצאות. דוגמה פשוטה לכך היא שלפעמים חברות נותנות שירות חינמי 24/7, עכשיו אולי הזמן לחשוב צריך לשקול אם לגבות על השירות הזה כסף"
"חשוב לבדוק את המבנה האופרטיבי של החברה. חברה שהתמקדה בגדילה בקצב משמעותי פחות הסתכלה על הוצאות או על המספר האופטימלי של העובדים או היעילות שלהם. חברות בגדילה משמעותית פחות בדקו את התוצאות. דוגמה פשוטה לכך היא שלפעמים חברות נותנות שירות חינמי 24/7, עכשיו אולי הזמן לחשוב צריך לשקול אם לגבות על השירות הזה כסף".
מה קורה עם חברות הפורטופליו שלכם, איך הן מתאימות את עצמן ומה אתם אומרים להן?
"אנחנו לא מתנהלים בפאניקה בשום צורה, אנחנו מתנהלים אחראית. אנחנו יושבים ומסתכלים על הסיטואציה ובודקים איפה צריך לגרוע ואיפה להוסיף. אנחנו יושבים במועצות מנהלים באופן סדיר ועושים רוויו על הביזנס והתוכניות כדי לראות מה משתנה לאור המצב. יש חברות שלקחו כמה ימים באוף סייט לחשיבה כדי לבדוק האם התוכנית שהן עובדות איתן רלוונטיות.
"אני מסתכל על יסודות הביזס, בוחן אם משקיעים בפיתוח סכומים שיביאו תועלת וכמה זמן ייקח עד שתהיה תועלת. אני מסתכל אם ההוצאות בשיווק ומכירות מצדיקות את עצמן".
יזמים שהקימו חברה בעשר השנים האחרונות וכל המיינדסט שלהם היה צמיחה יודעים בכלל איך לשנות את החשיבה הזו? העובדים יכולים להסתגל לתרבות ארגונית ועסקית חדשה?
"מנהלים טובים צריכים לקום כל בוקר ולשאול את עצמם אם הם מוכנים ליום גשום גם אם הם לא ראו עננים שחורים במשך עשור. החיים בהייטק גמישים וצריך להיות מוכן לתסריטים שונים בשוק. יש יזמים שלא חוו את זה ולא חשבו על מבנה או תקציב שמביא בחשבון ימים קודרים, ויש יזמים שמציגים תקציב עם שלושה תרחישים. אי אפשר ללמד מישהו משהו שהוא לא חווה. החוכמה היא להפנים שיש סיטואציה אחרת, ולהגיד לא ראיתי את המצב הזה אבל אתייעץ ואמפה את התסריטים שצריך להתמודד איתם. לפעמים צריך מכה כדי להבין שהמצב מצריך התייחסות.
"מנהלים טובים צריכים לקום כל בוקר ולתהות אם הם מוכנים ליום גשום גם אם הם לא ראו עננים שחורים במשך עשור. החוכמה היא להפנים שיש סיטואציה אחרת, להגיד לא ראיתי את המצב הזה אבל אתייעץ ואמפה את התסריטים שצריך להתמודד איתם"
"בארה"ב זה מהיר יותר וזה יגיע גם לכאן. המטוטלת זזה מהר מאוד מצד לצד והמצב יכול גם להשתנות באחת כמו שקרה בתחילת משבר הקורונה. נכון שקשה לבוא לעובדים ולקצץ, או להגיד להם שמחירי הטיסות הכפילו את עצמם ולא טסים יותר ביזנס, אבל צריך להתאים את החברה לאמצעים ובסוף אנשים לומדים. זה אגב קשור לא רק לתקופות של משבר כלכלי - יש חברות גדולות שכיום לא קיימות עוד כי אנשים נחו על זרי הדפנה ונהנו ממכירות ומצמיחה ולא נערכו ליום שבו המוצר שלהם לא יהיה יותר רלבנטי".
הזכרת כמה פעמים את נושא הוצאות השיווק, זה לטעמך עקב האכילס של חברות הטכנולוגיה?
"השיווק הוא בדרך כלל מכשול יותר רציני מהטכנולוגיה. במשך שנים התפיסה היתה שהטכנולוגיה היא העיקר אבל בעשר השנים האחרונות, ולא רק בישראל, התפיסה הזו משתנה. הפוקוס הוא על ביזנס שהוא enable by technology - הטכנולוגיה לבדה לא מספיקה ובחמש-שבע שנים האחרונות עסקאות למכירת טכנולוגיה הן מעטות ולרוב במחירים נמוכים. הרוכשים רוצים לקנות ביזנס שמובסס על טכנולוגיה כי כך הם רואים את השוק, והסיכון שלהם הרבה יותר קטן. לפני 15 שנים אפשר היה להנפיק חברה עם מכירות בהיקף של 50 מיליון דולר, היום הדרישה היא ל-200 מיליון".